運営：黒澤徳治税理士事務所

売上が少なくなるほど固定費の負担は重くなります。ですので、固定費の削減にメスを入れるのが基本です。以下に具体例を紹介します。

宣伝費は、コストパフォーマンスを充分考えた上で支出されるべきです。むやみやたらと宣伝費を使った時代はもう終わったと考えましょう。また、コストパフォーマンスを無視した、イメージ広告に支出するようなことは、当然止めるべきです。

接待･交際費も広告宣伝費と同様に、費用対効果を充分に検証して支出すべき費用です。交際費管理表を作成し、絞り込むことが有効です。ベースは年単位で考えるか月単位に落とし込んで管理します。また１人当たり5,000円以下の交際費の全額損金算入の節税対策を効率的に利用すべきです。

営業部門の新規顧客開拓のためのコストは必要なので、一概に押さえつけず、費用対効果の意識を浸透させることが非常に重要になります。
また、時間というコストに対する意識を高めさせることも重要です。一度で済む納品を数回に分けて納品することの無駄や、やり直し、クレーム発生といったことにもコストがかかることを認識させなければなりません。

人件費は、経営計画の中において、あらかじめ「人件費削減計画」として織り込むようにします。次に人件費削減の金額ベースから、削減人数を算出します。さらに、それを部門別、階層別に落とし込み、削減計画をより具体化します。

その他の方法として、インターネットの活用、ＩＰ電話の利用、教育研修費の助成金活用、ミスコピーの裏紙活用、制服の廃止、会社名義契約の携帯電話を廃止し、個人への一定額料金補助方式へ変更するなどがあげられます。

注意することとして、決算や経営計画の内容については社長が出向いて自ら説明をする必要があります。そうでなければ、第一関門はクリアーできません。

キャッシュフロー経営は現金経営です。簡易方式で決算書のつじつまが合わないところが分かります。また、元金支払の源泉となり得る減価償却費の未計上は、実質資金不足であると判断されるので注意しましょう。

遊休資産の売却はなかなかできないところですが、財務体質改善の早急な手段としてあげられます。しかし、むやみやたらの資産売却は、会社の信用を損ねていく場合があるので、金融機関との調整及び、資産処分に対する確固たる信念が必要となってきます。

経営者自身が羅針盤である経営計画を持たなければ、役員・幹部・社員に対して、会社の進むべき方向とビジョンを示すことができません。企業は「赤字マンネリ病」にかかっていると、赤字が当たり前となり、企業寿命が終えようとしてもピンと来ません。
他にも、取引金融機関の格付けアップについて理解すること、早めに決算の事前検討を行い、極力赤字決算は避けることなどがあげられます。

業績管理の指標設定は企業ごとに自由ですが、業種別に管理すべき重点項目は異なるため、それぞれの業種において、業績向上、業績悪化に影響を与える実数や指標を鑑みて、それぞれ管理することが大切です。ここでは製造業、卸売業、小売業の３業種についてポイント解説します。

製造業は工場が中心となる業種です。従って工場の管理が中心となります。特に経費の中で最も大きい「材料費」「生産効率」が業績管理の重点項目です。また、見込み生産型の製造業では、製品の改善や新製品の開発が重要なプロセス指標になります。

卸売業の経営特性は「低い限界利益率」「在庫が膨らむ傾向がある」「ルート営業中心のため営業担当者に情報が集まる」などの点です。また「取引先が多い」という特性もあります。

小売業は不特定多数の顧客に対して商品を販売します。従って、いかに顧客が求める商品を適正な価格で提供するかが大切なポイントになります。また、パート・アルバイトが多いことから人件費・人事売上高管理にも注力する必要があります。

経営改善を行い、借入金の返済意思があることを示すために、これまでの経営をどのように改め、利益を出し、社会に還元していくかということを、経営者自らが作成することが重要になります。

自社の将来に向かっては「経験と勘の経営」や「ドンブリ勘定」から脱皮し、経営改善計画の自発的な立案が必要なことを、十分に認識します。金融機関にとっても、「経営改善に向けた取組み」を知ることで、柔軟な対応策が講じられるようになります。

少なくとも過去３期分の財務諸表等の基礎資料を揃え、これまでの実績の中で何が一番業績悪化の原因なのかを見極めます。金融機関は、特に安全性を重視した貸借対照表重視の経営ができているかに注目します。

「事業内容改善」「財務内容改善」「収益内容改善」の３分野に分け、重要点をまとめます。金融機関は資産査定を行い、実態バランスを把握します。

自社をとりまく経営環境（経済、市場、業界、競合商品、他社等）の予測を適切に行います。非財務事項（定性要因）にも取り上げられる項目で、金融機関は市場・他社の動向や業界研究ができているかに注目します。

• ●各改善項目を実現するにあたっての担当責任者を定めます。
• ●各改善項目につき「いつまでに」「どれだけの」改善効果を上げるのかを決めます。
• ●担当責任者は全項目を細分化して具体的手順を定めます。

資金面で無理がないか検討を行います。そして、以下のような項目を取りまとめ、経営者自身が金融機関に改善内容を具体的に説明し、提出します。金融機関は税引き後利益に、減価償却費を加えた簡易な償還財源余力を把握しているのか注目します。

• ●５ヵ年目標変動損益計算書
• ●５ヵ年目標貸借対照表
• ●５ヵ年予測キャッシュ・フロー計算書
• ●経営目標達成のための行動計画表
• ●借入金返済計画等

• ●計画（Plan）、実行（Do）、検証（Check）、対策（Action）の経営管理サイクルを徹底して行えるように、社内システムを整備します。
• ●計数管理を徹底して迅速な会計処理に基づく月次決算を行います。試算表は翌月できるだけ早い時期に作成します。

SWOT分析は、S（Strength ： 強み）、W（Weakness ： 弱み）、O（Opportunity ： 機会）、T（Threat ： 脅威）をあげてマトリクスに整理するものです。 そして、下の視点で経営戦略の選択肢をピックアップし、役員やプロジェクトチームなどで徹底的な議論を行い、経営戦略の基本路線を決定します。

• ●自社の強みを機会に投入する。
• ●自社の弱みを克服し、機会に投入する。
• ●自社の強みで、脅威を機会に転換させる。
• ●自社の弱みを克服し、脅威を機会に転換させる。

基本路線が定まったら、次は自社の製品（サービス）と市場についてイメージを具体的にします。下記のどのマトリクスで成長させるかによって、その後の実行計画が変わってきます。

• ●市場浸透戦略…既存の製品を既存の市場に拡販していく戦略です。
• ●市場開拓戦略…既存の製品を新しい市場に売り込んでいく戦略です。
• ●製品開発戦略…新しい製品を既存の市場に投入していく戦略です。
• ●多角化戦略…新しい製品を新しい市場に提供していく戦略です。

競争戦略は、競合他社がひしめく中で、自社がどのような競争スタンスで臨むかを決めます。一般的に中小・中堅企業は狭い市場で高いシェアを獲得する差別化集中戦略を採用すべきと言われています。

多くの会社は月次単位で業績管理をしているのが一般的ですが、前月の分析結果を踏まえてどのように次月以降の対策を立てているかがポイントです。 分析は、計画に対してどのような結果に終わったか、そしてなぜそのような結果になったのかというレベルまで掘り下げます。原因が特定できれば、良い結果であればその原因を維持し、悪い結果であればその原因を排除します。これらの維持・排除が、次月以降の活動計画のベースとなるのです。

年度経営計画や中期経営計画の策定にあたっては、必ず経営分析が必要になってきます。 このような計画では、自社の置かれた現状を性格に把握することが前提となります。 年度経営計画では定量分析が中心に、中期経営計画では定量分析に加えて定性分析も大きなウエイトを占めてきます。 年度経営計画は、次年度の月次計画にまで落とし込みますので、より具体的な計画が求められます。従って年度決算や月次決算に基づく定量分析が重要です。 中期経営計画は、将来の不確実性の高い環境を予測しなければなりません。従って詳細な数値を使うほかに、SWOT分析による外部環境や内部環境の定性分析も重要になってきます。